品牌名称昌河公司性质国有企业创立年份1982年品牌主张走节能路，造精品车所属地区江西景德镇所属公司江西昌河汽车股份有限公司公司官网http://www.changheauto.com/主要产品乘用车、商用车、发动机 简介
昌河汽车是江西昌河汽车股份有限公司的品牌，座落于闻名中外的瓷都景德镇，有着30余年生产汽车的历史.2001年7月，昌河股份A股在上海证券交易所挂牌上市.2004年11月19日，按照中航第二集团公司南北整合、机车分离的战略思想，昌河汽车与昌飞集团分立成为直接隶属于中航第二集团公司的企业.公司现有员工近六千人，拥有九江一个发动机生产基地和景德镇、合肥、九江三个整车生产基地，具备年产30万辆整车和15万台汽车发动机的生产能力.
公司资质公司秉承“诚信经营、品质一流”的理念，引进国外先进技术，现已发展成为我国汽车工业的一颗璀璨明珠，跻身国内微型汽车四大骨干厂家和汽车生产企业十强行列.拥有完整的汽车生产、供应、销售系统及产品技术开发中心，有完善的质量保证体系和售后服务体系，有较强的设计、试制和批量生产模、夹、验具等工装设备的能力.
公司发展昌河集团，一个知名的汽车生产企业；昌河，一个驰名的汽车品牌.
改革开放20载，风风雨雨20年.昌河人曾经以国内最先开发出微型车骄傲过，也曾为不能及时形成规模经营苦恼过，因为他们深知，企业要发展，必须走集约生产、规模经营之路.
可是，汽车生产上规模谈何容易，特别是在昌河集团这样一个" 军民结合"的企业里，更是难上加难.但是，困难没有吓倒昌河人.他们以军工人特有的气度和超凡的才能，创造了一个又一个的奇迹，走出了一条超常规的高速发展之路.
分步实施滚动发展
为了满足市场需求，提高市场竞争能力，昌河的几任领导人审时度势，精打细算，量力而行，边生产、边技改，边产出、边投入，一步一个脚印地实现着"昌河模式"的滚动发展.
从1985年开始，昌河集团就启动了对微型车生产能力的技术改造工程，他们充分挖掘内部潜力，广泛利用企业技术优势，注意消化吸收先进工艺，对冲压、焊接、涂装、总装等生产线进行了扩容建设.到1992年建成1.5万辆微型车生产线，整整用了7年时间，并于同年6月通过国家验收.
随着经济实力的增强，昌河的决策者认为，雪球可以滚得再圆厚一点，蛋糕可以做得再大一些.于是，在科学分析的基础上，他们说干就干，抓住时机，一鼓作气，按照"分步实施，滚动发展"的战略思想，投资4655万元，对生产线进行技术改造，用了3年的时间，到1995年形成了年产4万辆微型车的生产能力，并于同年11月正式通过国家验收.
1996年，昌河人又开始了年产10万辆微型车的技术改造工程，总投资1.5亿元.到1999年4月，由我国自行设计、安装和调试的国内规模最大的年产10万辆微型车生产线建成投产.
巩固大本营，开辟新天地
进入20世纪90年代中期，国内微型车生产企业已经形成了群雄并起、强手如林的竞争局面.昌河人以发展的眼光看到，仅靠自我积累已经不能适应抢时间、占市场的需要，必须培育新的经济增长点，最大限度地拓展自己的生存和发展空间，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.
于是，昌河集团适时制定了"巩固大本营，开辟新天地"的发展战略，抓住机遇，利用资本重组，实行低成本扩张.于1997年11月成功地兼并了原安徽省淮海机械厂，成立了合肥昌河汽车有限责任公司，并注入7000多万元资金，对汽车生产线进行了改造，仅用了半年的时间，就使其生产能力由3万辆提高到6万辆，进而使昌河微型汽车的生产能力迅速增长到年产16万辆.
继而，昌河集团整体兼并了九江市微型电器厂，并以此为契机，在坚持昌河集团控股的前提下，采取投资主体多元化方式，吸纳50多个配套厂家投资入股，组建了九江昌河汽车有限责任公司，建成了昌河汽车重要的零部件生产基地.
1998年4月，昌河集团以市场换股权的方式参股陕西东风机械厂，联合控股经营，成立了陕西东风昌河车桥股份有限责任公司，使汽车的关键零部件－－后桥有了可靠的配套保证.
1999年11月，以昌河集团为主发起人，联合哈尔滨东安汽车动力股份有限公司等6家企业组建了江西昌河汽车股份有限责任公司，现在正积极筹备向社会发行A种股票……
至此，一个以昌河集团本部为基础，跨行业、跨地区、跨所有制的我国汽车工业生产基地已经形成，随着它的不断发展，昌河集团必将成为我国汽车工业的一艘巨型母舰.
公司管理2005年，是昌河汽车的“战略调整年”.企业承载着太多的寄托和期望，艰辛而坚定地开始了全面复兴之路.昌河汽车全新的管理思路和方式，将成为它重振雄风的根本动力.
人力管理 一部一长制
在昌河九江工厂，九江工厂副总经理谭振华，他用“新厂新人新制度”来描述九江工厂采取的适应市场竞争环境的人力管理制度，“九江工厂完全摆脱了计划经济体制下国有企业的沉重负担，在结合本厂、本地区实际情况的同时，吸纳并采用日本铃木公司先进的人力管理机制，实现了减员增效，按劳取酬.”
在人才选用方面，九江工厂彻底打破铁饭碗，所有的岗位全部进行公开竞聘，实现了用人机制的彻底改变.“在转型的过程中，我们也遇到了很多阻力.一方面，通过教育和宣传，让广大职工认识到旧机制带来的弊病会制约企业的发展；另一方面，做领导的带头以身作则.对于一些思想比较保守的职工，我们采取了很人性化的策略，承诺不会因为公司效益不好而解聘员工，并反复强调改革的目的不是裁员，而是辞去不称职的员工.通过坚持不懈的宣传，目前工厂上下都已达成了共识.”
九江工厂按照铃木公司“少人化”的管理理念，进行减员增效.目前，生产和技术方面的管理人员不到100人，撤销、合并了很多重叠部门.在干部的选用上，推行“一部一长制”的扁平化管理模式，提高了管理人员的工作效率.
现场管理 实施规范化
管理方针：工序决定产品、执行创造效率、现场就是市场.”在景德镇昌铃公司总装车间的入口处，树立着一块巨大的“总装车间管理看板”，上面就现场管理的方方面面进行评估和公布.像这样的看板在昌河汽车的每一个生产车间都能看到.
昌河汽车向铃木公司学习并推行“5S”现场管理制度、看板管理、班组管理等方式方法以来，取得了非常显著的成效，员工的素质得到很大提高，车间现场也干净整洁，物品定置摆放，创造了良好的工作环境.总装车间于今年8月提出了“三无”标准，即现场无零件落地、摆放无零件重叠、地面无螺丝杂物，在实践中丰富发展了 “5S”理论.
在总装车间看到，人车分流，道路通畅；地面上划有一块块区域，用于摆放特定的设备或零部件；职工身着统一的制服，包括安全帽、手套和鞋子，秩序井然地工作着.内饰二线的小邱所在的班组曾于1998年荣获“全国青年文明号”，他谈起了自己对现场管理的切身感受：“5S推行规范化行为，让很多思想比较陈旧、作风懒散的员工转变了观念，提高了素质，因为我们都感觉到，实施现场管理，工人在日常操作中更加方便和有序，产品的质量也提高了.”
对于安全的现场管理，哈茵利比法则：“在每300次吓一跳的惊险中，隐藏着1次住院或者死亡，29次轻伤事故的发生.所以小灾害和大灾害只是一纸之隔.我们在进行安全现场管理时，要经常查找危险隐患，防微杜渐，把事故消灭在萌芽状态.”在冲压车间，工人头戴的安全帽上不但印有姓名，还标明血型.这是现场安全管理的一部分.因为冲压车间危险性相对高一点，一旦员工发生事故，医务人员会在第一时间得知他的姓名和血型，以便采取输血措施.“在冲压和焊装车间，连工人护腕的尺寸都有特殊规定，一切都是为了安全.”
成本控制 寻找第三利润源
国际采购与供应管理联盟秘书长杰克瓦格纳曾说：物流是企业的第三利润源.工业化生产时期，降低制造成本是企业经营的第一利润源；到了市场营销时代，增加销售额成为企业的第二利润源；进入物流发展阶段，降低成本和扩大销售非常有限，物流成本的降低，将成为企业成本控制的第三利润源.
物流管理 降低成本库存
昌河汽车的物流管理在配送方式上实行多种供货模式并存.供应商按照生产需求直接对生产线分时段供货，减少了中间的仓储环节，有效地控制了无增值的搬运工作，降低成品库存.在仓库管理上实施“当日库”管理办法，即根据当天的生产计划进行零部件供应、保管、交检，定期定量地向生产线配送，真正达到零库存.
柔性的生产系统对物流的要求也相应提高，随着同一条生产线生产的车型、品种的增加，不同车型的产量变化要求对生产现场的物流摆放进行持续改进，最大限度地利用纵向空间，减缓场地紧张，缩短工人走动距离，提高工作效率.同时，物流部门对所有小零部件均采用可周转的、成系列的、标准化的料箱；对较大零部件的工位器具的设计遵循“少、小、轻、短、美”的原则，不但节约了工位器具的制造成本，也缩小了装配线上的占用空间，提高运输的频率.
主要车型爱迪尔Ⅱ 微型轿车 3.86-5.26万 福瑞达单、双排2.8~4.18万 昌铃王面包车停产 福瑞达 面包车3.18-4.18万 昌河骏马面包车 3.49～3.69万 爱迪尔A+微型轿车 停产 海豚 停产 昌河微型货车停产 海象 停产
